Der Faktor Kultur bei M&A

GV bietet eine neu entwickelte Systematik zur Erfassung, Bewertung und Optimierung von firmenspezifischen Werte-Profilen und Werte-Codes, speziell für den M&A-Bereich. Der Fokus der Interventionen liegt auf der Verkürzung der Integrationsphase. Weil Mergers meist parallel zum Tagesgeschäft laufen erzeugen sie Zeitdruck. Die Gefahr ist groß, dass die Lösung der Kultur-Thematik endlos verschleppt wird. Damit integriert das Unternehmen chronische Probleme in seine Struktur, die sich auf die gesamte künftige Kommunikation negativ auswirken.    

Dabei ist der Faktor Kultur bei der Planung von Firmenhochzeiten und Kooperationen besonders virulent. Wer sich ohne den gründlichen Kulturcheck beider Partner, der Cultural Due Diligence, auf ein solches Abenteuer einlässt, handelt fahrlässig. 

50% aller Mergers erfüllen die Erwartungen nicht 

Im Nachhinein werden die Gründe für enttäuschte Erwartungen regelmäßig den divergierenden Kulturen der Partner zugeschrieben. Transaktionsteams, die verantwortungsvoll handeln, managen die Kultur-Thematik deshalb aktiv. Starke kulturelle Divergenz ist kein Ausschlusskriterium für den Erfolg einer Transaktion. Wenn sie angemessen strategisch formuliert wird, beeinflusst sie allerdings die Integrationstiefe und die Integrationsform.    

 


 

Werte-Codes

Nicht selten irritiert der Wertekatalog, den sich eine Firma gegeben hat, seine Adressaten. Bei Mitarbeitern rufen er zynisches Achselzucken hervor. Bei Kunden und neuen Partnern weckt die übertriebene Betonung von ideellen Werten einen unterschwelligen Verdacht. Stimmt das alles? Fehlende Glaubwürdigkeit ist eine schlechte Grundlage für tragfähige Beziehungen. Mangelndes Vertrauen programmiert das Scheitern von M&A-Prozessen vor.

Wer dagegen mit einem klaren Profil überzeugt und den Überblick über den Gesamtprozess behält, bietet auch in schwierigen Phasen Orientierung. Nicht nur das richtige Maß, die guten Anlässe, die optimalen Kanäle, die relevanten Inhalte, sinnvoll auf einander bezogen und zugeschnitten auf die wichtigen Zielgruppen, kennzeichnen eine gelungene Unternehmenskommunikation. Ihre Basis ist immer auch die Haltung, die sie, im Verhältnis von gelebten und behaupteten Werten, an den Tag legt. 

Konfliktkompetenz

Der Konflikt, zwischen dem kurzfristigen Teilerfolg und der tragfähigen Zukunftsperspektive für das Ganze, setzt Entscheider und Entscheiderinnen, speziell in Transformations-Situationen, unter Zugzwang. Verschleppte Wertekonflikte blockieren den Integrationsprozess und verhindern das Entstehen von Synergien. Im Interesse eines gelingenden Prozesses hat deshalb ihre Bearbeitung Vorrang.    

Werte polarisieren und sind in sich polarisierend. Führungspersönlichkeiten, die dieses Wissen und die damit verbundenen Gesetzmäßigkeiten realisieren, vergrößern ihren Entscheidungs-Spielraum maßgeblich. Das ermöglicht es ihnen, nach Bedarf, eine lösungsorientierte oder konfliktverschärfende Unternehmenspolitik zu verfolgen. Diese Konfliktkompetenz ist der Schlüssel um ihre persönliche Authentizität unmittelbar als steigerbares Konzept zu erfahren.

Strategie

Die strategische Umsetzung der Werte-Politik, im operativen Geschäft jeder Firma, entscheidet maßgeblich über ihren Erfolg und über ihre Reputation. Der Abstand zwischen Anspruch und Wirklichkeit ist einer der Grundwidersprüche aus der Welt der Werte. Nur wer keinen Anspruch erhebt, vermeidet ihn.

Es geht um das optimale Verhältnis von Idealismus und Realismus.  Im besten Fall ist es so ausgerichtet, dass es die Mitarbeiter anspornt und das Interesse der Kunden weckt. Gleichzeitig gibt es die Richtung, für die Umsetzungsstrategie, vor. Die Dynamik, der dieses Spannungsverhältnis unterliegt, gilt im selben Maß für die materiellen, wie für die moralischen Ambitionen.