Der Erfolgsfaktor Unternehmenskultur im M&A Prozess

Weil Mergers meist parallel zum Tagesgeschäft laufen, erzeugen sie enormen Zeitdruck. Deshalb besteht die Gefahr, dass das große Ziel immer wieder aus dem Blickfeld gerät. Wenn das Topmanagement dabei den Schlüsselfaktor Kultur nicht von Anfang an berücksichtigt, verschleppt es ihn auf unabsehbare Zeit. Damit holt es sich chronische Probleme ins Haus, die, im schlimmsten Fall, die gesamte künftige Kommunikation und Zusammenarbeit behindern.

GV setzt an diesem Punkt mit einer neu entwickelten Systematik an. Sie erfasst, bewertet und optimiert firmenspezifische Kultur-Profile und Werte-Codes der potentiellen Partner. Die Spezialisierung auf Mergers und Acquisitionen (M&A) unterstützt den Klienten in zwei Punkten:

  1. bei der Entscheidung für den geeigneten Partner
  2. bei der Verkürzung und Steuerung der Integrationsphase

Die 3 Funktionen von Unternehmenskultur sind die Koordination der gemeinsamen Basis, die Integration der neuen Partner und die Motivation der Mitarbeiter. Sie entscheiden wesentlich über den Erfolg von M&A- Prozessen.  

Nur 50% aller Mergers erfüllen die, in sie gesetzten, Erwartungen

Im Nachhinein werden die Ursachen, für nicht realisierte Synergieeffekte, regelmäßig den divergierenden Kulturen der Partner zugeschrieben. Transaktionsteams, die verantwortungsvoll handeln, bearbeiten deshalb das Feld der Kultur aktiv. Starke kulturelle Divergenz ist kein Ausschlusskriterium für den Erfolg einer Transaktion. Sie sollte allerdings in die Entscheidung über die Integrationstiefe und die Integrationsform mit einfließen.

GV unterstützt seine Klienten während der Transformationsphase und trägt mit klaren Strukturen dazu bei, dass geplante Veränderungen zügig über die Bühne gehen. Dabei kommt dem Faktor Kultur eine antizipierende und konstruktive Rolle zu.

Führung

Die Konflikt-Kompetenz massiv steigern

Der Konflikt, zwischen dem kurzfristigen Teilerfolg und der tragfähigen Zukunftsperspektive, setzt Entscheider, speziell in Transformations-Prozessen, unter Zugzwang. Das Tagesgeschäft lässt kaum Raum für die große Perspektive. In dieser Situation blockieren verschleppte Wertekonflikte den Integrationspfad. Zusätzlich verhindern sie, dass die angepeilte Synergie entstehen kann. Für den Erfolg von M&A-Transaktionen ist deshalb die vorrangige Bereinigung von Wertekonflikten entscheidend.

Werte polarisieren und sind in sich polarisierend. GV hilft Topmanagern dabei dieses Wissen zu vertiefen und die damit verbundenen Konsequenzen konstruktiv zu nutzen. Damit erweitern sie ihren Entscheidungs-Spielraum substanziell. Nach Bedarf können sie damit eine lösungsorientierte oder konfliktverschärfende Unternehmenspolitik verfolgen. Diese Konfliktkompetenz ist der Schlüssel zur Steigerung persönlicher Authentizität.

Kommunikation

Den Transformations-Code generieren

Nicht selten irritiert der Wertekatalog, den sich eine Firma gegeben hat, die Adressaten. Bei Mitarbeitern ruft er zynisches Achselzucken hervor. Bei Kunden und neuen Partnern weckt die übertriebene Betonung von ideellen Werten Misstrauen. Fehlende Glaubwürdigkeit ist eine schlechte Grundlage für eine tragfähige Partnerschaft und mangelndes Vertrauen programmiert das Scheitern von M&A-Prozessen vor.

Der Transformations-Code antizipiert die Ziele des Mergers auf der Ebene der Werte.

Das eigens für diesen Zweck entwickelte Analyse-Tool von GV gewährt einen Einblick in die Unternehmenskultur. Es setzt unmittelbar an den Unternehmenswerten und deren Funktionszusammenhang an.

Damit stellt der Transformations-Code dem Klienten die Leitplanken zur Verfügung an denen er seine gesamte Unternehmenskommunikation ausrichten kann. Schließlich sind Werte Worte.

Strategie

Den Transformations-Pfad optimieren

Mit Meilensteinen versehene Umsetzungspfade sorgen für praxistaugliche und überprüfbare Prozesse.

Die Qualität von Führung und Kommunikation ist am langfristig erwirtschafteten Geschäftserfolg zu messen. Der Reiz von Wertekonzepten besteht daher zum Großteil in ihrer Praxistauglichkeit.

Der Abstand zwischen Anspruch und gelebter Praxis ist einer der Grundwidersprüche im Bereich von Unternehmenskultur. Nur wer keinen Anspruch erhebt, vermeidet ihn.

Deshalb unterstützt GV seine Klienten darin die optimale Inkongruenz, in der Beziehung von Anspruch und Wirklichkeit, zu realisieren. Im besten Fall wirkt sie so, dass sie das Interesse der Kunden weckt und die Mitarbeiter anspornt.

Diese Dynamik, entsteht unwillkürlich zwischen dem Widerspruch von Wunsch und Wirklichkeit. Sie gilt im selben Maß für materielle, wie für moralische Ambitionen.